那么我們如何進行渠道培養呢，我建議可以嘗試通過思考以下幾個問題來開啟這一工作：1) 應該優先培養哪些經銷商？2) 待培養的經銷商存在哪些問題？3) 哪些問題是較為迫切、急需得到解決的？4) 要解決這些問題，我們可以從哪些方面著手，應該提供哪些幫助？其實不難發現，以上思路與我們學習的矛盾論很相似，即時刻要記得抓住事物的主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，這是我們取得事半功倍效果的好方法。其實通過這么簡單的一個表格就能看出很多東西，比如哪個銷售員的能力更強，現有的信息渠道是否豐富，哪個信息渠道的效率更高，成交率怎樣，市場內主要的競爭對手是誰，他們主銷的產品系列是什么，一般來說成交價格水平是什么。渠道管理的策略應當考慮到不同渠道之間的相互作用。湖北經銷商渠道管理公司

如何判斷渠道培養的優先級，因為渠道培養意味著廠家要投入資源，既包括金錢也包括精力甚至還有感情，所以在選擇待培養對象時要慎之又慎，這樣才能獲得更高的產出，以避免在投入大量的資源后卻發現自己扶持了一個“阿斗”。至于如何選擇優先培養的經銷商，我建議可以從“合作意愿、信息獲取能力、團隊穩定性和銷售能力”四個方面進行考察，分配不同的權重，以評分的方式進行選擇。每個評價指標的具體權重可以根據公司所在行業以及市場發展階段而定，但是建議給合作意愿這個指標分配較大的權重，因為誰都不愿意做“東郭先生”。此外，根據這種評價標準，很有可能導致“能力越強，得到培養的機會越大”這種現象?？赡苡行┤藭幸蓡?，既然能力已經很強了，為什么還要進行培養呢？可能這就是“馬太效應”的另一種體現吧，“強者越強、弱者越弱”，這是個贏家通吃的世界。金融機構渠道管理方法渠道多樣化可以減少對單一渠道的依賴風險。

經銷商擁有資源，經銷商是“坐地虎”，有廉價的勞動力資源，在當地擁有成熟的終端網絡，跟當地相關部門有千絲萬縷的聯系，給予經銷商權會有比較好的品牌忠誠度，可迅速鋪開產品產生銷量，企業不需冒太大風險或花費太多投資。銷量從哪里來？01.渠道運作：以終端市場建設為中心；02.渠道支持：由片面化轉向全方面化；03.渠道格局：由單一化轉向多元化。銷量如何提升？01.增加有效終端數量：業務員的提成、經銷商的利潤，企業的業績，都來源于銷量，銷量從渠道來，沒有渠道就沒有錢途。02.提高用戶端銷量：業務員的優劣、經銷商的大小、企業的強弱，其所轄渠道的數量和質量是重要的評判標準。

渠道管理的主要內容：1.渠道設計與規劃，渠道設計與規劃是渠道管理的基礎，涉及到渠道結構的選擇、渠道成員的確定、渠道覆蓋范圍的設定等。有效的渠道設計需要考慮市場需求、產品特性、競爭環境和成本效益等多方面因素，以確定較合適的渠道結構和策略。2.渠道成員招募與管理，渠道成員包括分銷商、代理商、零售商等，他們在將產品或服務傳遞給較終用戶的過程中扮演著關鍵角色。招募合適的渠道成員，并建立有效的管理和激勵機制，是確保渠道高效運作的重要環節。渠道激勵機制應當公平合理，以激發渠道伙伴的積極性。

企業人手不夠，沒有足夠的能單獨開發、管理市場的龐大業務隊伍，是企業執行經銷制的首要原因。每個地市設置一名業務不現實，大批銷售精英不好招，即使招得到，也未必管得住，盲目擴張，一旦管理失控后果不堪設想。企業對市場不熟，開發一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長時期的“預賠”過程。企業銷售人員對當地人文、地理、文化了解不深，只憑自身力量，能否快速成功開發市場，讓人心存恐懼疑慮，企業的風險太大、成本太高。渠道管理需要考慮不同文化和地區的特定需求。金融機構渠道管理方法

渠道管理的有效性可以通過提高客戶保留率來衡量。湖北經銷商渠道管理公司

如何設定渠道建設總目標？渠道管理目標設定：在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。01.成長導向：達成年度，銷售增長；02.客戶導向：支持客戶，快速成長；03.愿景導向：區域市場，遠景目標；04.競爭導向：超越先進，競爭對手；05.問題導向：解決渠道，發展瓶頸；業務經理對渠道管理的目標設定。01.收入目標設定：業務經理首先要考慮一下，在新的一年里，你打算拿多少提成？02.銷量目標測算：要實現個人收入目標，需完成多少銷量/銷售額？銷量目標必須大于公司下達任務。03.渠道現狀分析：目前你有多少個經銷商？多少個渠道？能否完成既定銷量目標？04.渠道目標設定：要完成銷量目標，需要開發/提升多少個渠道？何時完成？才能確保個人收入目標。湖北經銷商渠道管理公司